រចនាបថអ្នកដឹកនាំ (Leadership Styles)

By Sereyrath Em (2022, March 5)

មនុស្សជាច្រើនទទួលយកតួនាទីជាអ្នកដឹកនាំនៅចំណុចណាមួយក្នុងជីវិតរបស់ពួកគេ មិនថានៅក្នុងកិច្ចប្រជុំនៅកន្លែងធ្វើការ គម្រោងក្រុម ឬសូម្បីតែនៅក្នុងសង្គមក៏ដោយ។ ការយល់ដឹងអំពីរចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំទូទៅអាចជួយអ្នកឱ្យស្គាល់ពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់អ្នក ហើយក្លាយជាអ្នកដឹកនាំកាន់តែប្រសើរឡើងជាលទ្ធផលដែលនាំអោយអង្គភាពមួយទទួលបានជោគជ័យ (Kayworth and Leidner, 2000)។

ភាពជាអ្នកដឹកនាំជាអ្វី?

ភាពជាអ្នកដឹកនាំ គឺជាសិល្បៈ ឬការអនុវត្តនៃការលើកទឹកចិត្តមនុស្សមួយក្រុមដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរួមមួយ។ ភាពជាអ្នកដឹកនាំល្អកើតចេញពីឥទ្ធិពលសង្គម ជាជាងឋានានុក្រមតឹងរឹង ឬអតីតភាពការងារ។ នរណាម្នាក់ដែលមានជំនាញត្រឹមត្រូវដោយមិនគិតពីមុខតំណែងរបស់ខ្លួននៅក្នុងក្រុមហ៊ុន ឬស្ថាប័ន អាចជាអ្នកដឹកនាំល្អបំផុត​ (Balda & Mora, 2011)។

តើអ្វីធ្វើឱ្យអ្នកដឹកនាំដ៏មានប្រសិទ្ធភាព និងជោគជ័យ?

អ្នកដឹកនាំល្អតែងតែមានការរួមបញ្ចូលគ្នានៃ “គុណភាពភាពជាអ្នកដឹកនាំ” ជាច្រើនដូចជា ភាពច្នៃប្រឌិត ការលើកទឹកចិត្ត ចក្ខុវិស័យ និងការយល់រាក់ជ្រៅ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកដឹកនាំដែលជោគជ័យបំផុតអាចសម្របខ្លួនទៅនឹងតម្រូវការនៃស្ថានភាពផ្សេងៗ ដោយប្រើប្រាស់ជំនាញភាពជាអ្នកដឹកនាំសំបូរបែបរបស់ពួកគេ ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់ពួកគេ​ (Hitt & Player, 2019; Zaccaro​ et al.,1991)។

ហេតុអ្វី​បាន​ជា​វា​មាន​សារៈសំខាន់​ក្នុង​ការ​យល់​ដឹង​ពី​រចនាបថ​ភាព​ជា​អ្នក​ដឹកនាំ​ខុសៗ​គ្នា?

ការយល់ដឹងអំពីប្រភេទផ្សេងៗនៃរចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំអាចជួយធ្វើឱ្យអ្នកក្លាយជាអ្នកដឹកនាំកាន់តែប្រសើរ។ រចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្សេងគ្នាបង្កើតបានលទ្ធផលខុសៗគ្នា ហើយមនុស្សមួយចំនួនសមនឹងរចនាបថ នៃភាពជាអ្នកដឹកនាំខុសៗគ្នា។ នៅពេលដែលអ្នកយល់ថាអ្នកជាអ្នកដឹកនាំតាមប្រភេទនីមួយៗ អ្នកនឹងយល់កាន់តែច្បាស់អំពីភាពខ្លាំង ចំណុចខ្សោយរបស់អ្នក និងប្រភេទនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងដែលអាចនាំឱ្យអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត (Gandolfi & Stone, 2018; Vidic, 2016; Wong & Lee, 2012)។

រចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុតទាំង ៨

មានរចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំខុសៗគ្នាជាច្រើនដែលអាចមានប្រសិទ្ធភាពក្នុងការសម្រេចបាននូវគោ​ល ដៅ និងការលើកទឹកចិត្តសមាជិកក្រុម​ (Amanchukwu et al., 2015; Gonos & Gallo, 2013) ។ ទាំងនេះ គឺជាទម្រង់ដឹកនាំដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយចំនួន៖

១. ភាពជាអ្នកដឹកនាំបែបប្រជាធិបតេយ្យ (Democratic Leadership) ជារចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំបែបប្រជាធិបតេយ្យ (ត្រូវបានគេស្គាល់ថាជារចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានការចូលរួម) ពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកដឹកនាំដែលស្នើសុំការបញ្ចូលពីសមាជិកក្រុមនីមួយៗ ដោយពិចារណាលើគំនិតរបស់បុគ្គលម្នាក់ៗ មុនពេលសម្រេចចិត្តលើការសម្រេចចិត្តចុងក្រោយ។ រចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំនេះចូលរួមមនុស្សម្នាក់ៗក្នុងដំណើរការធ្វើការសម្រេចចិត្ត ដែលអាចបង្កើនសីលធម៌ក្រុម ការពេញចិត្តការងារ និងការចូលរួម (Olayisade & Awolusi, 2021)។

២.​ ភាពជាអ្នកដឹកនាំស្វ័យប្រវត្តិ (Autocratic Leadership) នៅក្នុងរចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយស្វ័យប្រវត្តិ អ្នកដឹកនាំធ្វើការសម្រេចចិត្តដោយឯកតោភាគី ដោយមិនពិគ្រោះជាមួយសមាជិកក្រុមផ្សេងទៀតណាមួយឡើយ។ ត្រូវបានគេស្គាល់ផងដែរថាជារចនាបថផ្តាច់ការនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំ រចនាបថស្វ័យភាពអាចមានប្រយោជន៍នៅពេលការសម្រេចចិត្តរហ័សត្រូវធ្វើអ្វីមួយជាបន្ទាន់ (Hogg, 2021; Van-Vugt et al., 2004)។

៣. ភាពជាអ្នកដឹកនាំ Laissez-Faire (Laissez-Faire Leadership) ជារចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំបែប laissez-faire ដែលជាវិធីសាស្រ្ត “ចែកភារកិច្ច” ទៅកាន់ភាពជាអ្នកដឹកនាំ ដែលពាក់ព័ន្ធនឹងអ្នកគ្រប់គ្រងផ្ទេរការទទួលខុសត្រូវ និងការសម្រេចចិត្តដល់សមាជិកក្រុមដោយមានការជ្រៀតជ្រែក និងការត្រួតពិនិត្យតិចតួចបំផុត។ គម្រូនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំនេះអាចលើកទឹកចិត្តឱ្យមានការបង្កើតថ្មីដោយផ្តល់សិទ្ធិអំណាចដល់បុគ្គលិកដែលលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងឱ្យចូលរួមតាមចំណង់ចំណូលចិត្ត និងផលប្រយោជន៍ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ (Breevaart & Zacher, 2019; Skogstad et al., 2007)។

៤. ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រតិបត្តិការ(Transactional Leadership) ជាវិធីសាស្រ្តនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្នែកប្រតិបត្តិការពាក់ព័ន្ធនឹងការផ្តល់នូវការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់ការអនុវត្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងការផាកពិន័យ ឬ វិធានការវិន័យសម្រាប់ការអនុវត្តមិនល្អ។ រចនាប័ទ្មគ្រប់គ្រងប្រតិបត្តិការអាចជាវិធីសាស្រ្តនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំជាយុទ្ធសាស្ត្រ នៅពេលដែលអ្នកចង់សម្រេចបាននូវគំរូដែលទាក់ទងនឹងការអនុវត្តជាក់លាក់ (Bass, 2003)។

៥. ភាពជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយគុណធម៌ (Charismatic Leadership) គឺជាអ្នកដឹកនាំដែលមានមន្តស្នេហ៍ពឹងផ្អែកលើភាពទាក់ទាញ និងបុគ្គលិកលក្ខណៈដើម្បីទំនាក់ទំនងគោលដៅ និងជម្រុញដល់ការអនុវត្ត។ អ្នកដឹកនាំទាំងនេះមានភាពប៉ិនប្រសប់ជាពិសេសក្នុងការបំផុសគំនិតសមាជិកក្រុមឱ្យសម្រេចបាននូវគោបំណងរួមមួយ ជារឿយៗតាមរយៈការថ្លែងសុន្ទរកថាជាការប្រមូលផ្តុំ ឬភាពរីករាយដែលឆ្លងមេរោគរបស់ពួកគេ (Conger & Kanungo, 1998; Sy et al., 2018) ។

៦. ភាពជាអ្នកដឹកនាំតាមបែបផ្លាស់ប្តូរ (Transformational Leadership), រចនាបថភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លាស់ប្តូរត្រូវបានកំណត់ដោយបំណងប្រាថ្នារបស់អ្នកដឹកនាំដើម្បីកែលម្អ ឬ “ផ្លាស់ប្តូរ” អាជីវកម្ម ឬក្រុមហ៊ុនដែលពួកគេធ្វើការឱ្យល្អប្រសើរ។ អ្នកដឹកនាំដ៏អស្ចារ្យដែលប្រើរចនាបថតាមបែបផ្លាស់ប្តូរព្យាយាមផ្តល់អំណាចដល់សមាជិកក្រុមរបស់ពួកគេ ដើម្បីសម្រួល ឬធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវអនុសញ្ញារបស់ក្រុមហ៊ុន។ វិធីសាស្រ្តនេះផ្តល់សិទ្ធិដល់ការរីកលូតលាស់របស់ស្ថាប័នលើសពីអ្វីផ្សេងទៀត ហើយប្រភេទភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លាស់ប្តូរតែងតែចំណាយពេលច្រើនផ្តោតលើគោលដៅរួមជាជាងផ្នែកតូចតាចនៃការគ្រប់គ្រង (Bass & Riggio, 2006; Siangchokyoo et al., 2020) ។

៧. ភាពជាអ្នកដឹកនាំអ្នកបម្រើ​ (Servant Leadership) អ្នកដឹកនាំជាអ្នកបម្រើដាក់ការពេញចិត្តរបស់និយោជិតរបស់ពួកគេលើសពីអ្វីទាំងអស់។ ពួកគេជឿថាការបំពេញប្រកបដោយវិជ្ជាជីវៈ និងផ្ទាល់ខ្លួនរបស់សមាជិកក្រុមរបស់ពួកគេនឹងធ្វើឱ្យមានគុណភាពការងារកាន់តែខ្ពស់ ហើយអ្នកដឹកនាំអ្នកបម្រើដាក់តម្រូវការរបស់អ្នកដទៃលើសពីខ្លួនរបស់ពួកគេ (Eva, 2019; Van-Dierendonck, 2011)។

៨. ភាពជាអ្នកដឹកនាំការិយាធិបតេយ្យ (Bureaucratic Leadership), អ្នកដឹកនាំការិយាធិបតេយ្យ គឺជាអ្នកដឹកនាំ “ដោយសៀវភៅ” ។ ពួកគេប្រកាន់ខ្ជាប់យ៉ាងតឹងរ៉ឹងចំពោះគោលការណ៍ និងប្រពៃណីរបស់ក្រុមហ៊ុន ហើយកំណត់ការរំពឹងទុកដែលបានកំណត់យ៉ាងច្បាស់សម្រាប់សមាជិកក្រុមរបស់ពួកគេក្នុងការធ្វើតាម។ នេះគឺជាវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយស្ថិរភាព និងជាប្រព័ន្ធចំពោះភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលអាចជារចនាប័ទ្មដ៏មានប្រសិទ្ធភាពមួយនៅក្នុងនាយកដ្ឋានដែលមានការគ្រប់គ្រងខ្ពស់ (Bennis, 2017; Nielsen & Moynihan, 2017) ។ សរុបសេចក្តីមក ដើម្បីឱ្យអង្គភាពរបស់ខ្លួនទទួលបានភាពជោគជ័យ និងរីកច្រើនជាលំដាប់ អ្នកដឹកនាំត្រូវយល់ឱ្យបានច្បាស់អំពីស្ថានភាពជាក់ស្តែងរបស់អង្គភាពខ្លួន និងត្រូវដឹងថាអង្គភាពរបស់ខ្លួនត្រូវជាមួយប្រភេទណាមួយ នៃរចនាបថដឹកនាំ។ ការស្គាល់ច្បាស់អំពីស្ថានភាពរបស់អង្គភាព និងម​នុស្សនៅក្រោមបង្គាប់ជាកត្តាសំខាន់បំផុតដែលទៅរកភាពជោគជ័យរបស់អង្គភាពទាំងមូល៕

ឯកសារយោង (References)

Amanchukwu, R. N., Stanley, G. J., & Ololube, N. P. (2015). A review of leadership theories, principles and styles and their relevance to educational management. Management, 5(1), 6-14.

Balda, J. B., & Mora, F. (2011). Adapting leadership theory and practice for the networked, millennial generation. Journal of Leadership Studies, 5(3), 13-24.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology Press.

Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207.

Bennis, W. G. (2017). Post bureaucratic leadership. In B. Warren (Ed), American Bureaucracy (pp. 165-187). Routledge.

Breevaart, K., & Zacher, H. (2019). Main and interactive effects of weekly transformational and laissez‐faire leadership on followers’ trust in the leader and leader effectiveness. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 92(2), 384-409.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Sage Publications.

Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., Van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111-132.

Gandolfi, F., & Stone, S. (2018). Leadership, leadership styles, and servant leadership. Journal of Management Research, 18(4), 261-269.

Gonos, J., & Gallo, P. (2013). Model for leadership style evaluation.  Journal of Contemporary Management Issues, 18(2), 157-168.

Hitt, D. H., & Player, D. W. (2019). Identifying and predicting effective leader practices: Examining principal experience and prior roles. Leadership and Policy in Schools, 18(1), 97-116.

Hogg, M. A. (2021). Uncertain self in a changing world: A foundation for radicalization, populism, and autocratic leadership. European Review of Social Psychology, 32(2), 235-268.

Nielsen, P. A., & Moynihan, D. P. (2017). Romanticizing bureaucratic leadership? The politics of how elected officials attribute responsibility for performance. Governance, 30(4), 541-559.

Olayisade, A., & Awolusi, O. D. (2021). The Effect of Leadership Styles on Employee’s Productivity in the Nigerian Oil and Gas Industry. Information Management and Business Review, 13(1 (I)), 47-64.

Kayworth, T., & Leidner, D. (2000). The global virtual manager: A prescription for success. European Management Journal, 18(2), 183-194.

Siangchokyoo, N., Klinger, R. L., & Campion, E. D. (2020). Follower transformation as the linchpin of transformational leadership theory: A systematic review and future research agenda. The Leadership Quarterly, 31(1), 101341.

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80.

Sy, T., Horton, C., & Riggio, R. (2018). Charismatic leadership: Eliciting and channeling follower emotions. The Leadership Quarterly, 29(1), 58-69.

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management, 37(4), 1228-1261.

Van Vugt, M., Jepson, S. F., Hart, C. M., & De Cremer, D. (2004). Autocratic leadership in social dilemmas: A threat to group stability. Journal of Experimental Social Psychology, 40(1), 1-13.

Vidic, Z., Burton, D., South, G., Pickering, A. M., & Start, A. (2016). Emotional and motivational correlates of leadership styles: A comprehensive framework for understanding effective leaders. Journal of Leadership Studies, 10(3), 22-40.

Wong, J. Y., & Lee, W. H. (2012). Leadership through service: An exploratory study of the leadership styles of tour leaders. Tourism Management, 33(5), 1112-1121.

Zaccaro, S. J., Gilbert, J. A., Thor, K. K., & Mumford, M. D. (1991). Leadership and social intelligence: Linking social perspectiveness and behavioral flexibility to leader effectiveness. The Leadership Quarterly, 2(4), 317-342.